La cour suprême / Arrêt n° 279 du 14-03-2007
Affaire Mme R.B contre la société P.D.F

Contrat de travail – licenciement – article 62- conditions de forme à respecter par l’employeur (oui) – obligations du recours préalable à l’inspecteur du travail en cas de refus de poursuivre la procédure par l’une des parties (oui)

Commentaire

Un contrat de travail à durée indéterminée peut prendre fin, à tout moment, soit à l’initiative du salarié, par la démission de ce dernier, soit à l’initiative de l’employeur, par la mise en oeuvre d’une procédure de licenciement.

Le licenciement individuel est régi par la loi n° 65-99 relative au Code du Travail, promulguée par le Dahir n° 1-03-194 du11 septembre 2003. Ladite loi prohibe le licenciement sans motif valable dans son article 35 sauf si celui-ci est lié à son aptitude ou à sa conduite.  Aussi, elle a mis en place une procédure légale qu’il faut respecter, dans sa globalité, par l’employeur en pareil cas et à défaut de laquelle, le licenciement est considéré abusif c’est ce que rappelle l’Arrêt de la Cour Suprême n°  n°279 du 14/03/2007).

En date du 03/02/2005, Mme R.B a introduit une requête introductive d’instance devant le Tribunal de Première Instance de Casablanca sollicitant une indemnisation suite à son licenciement en date du 03/02/2005 par la société P.D.F pour laquelle elle a travaillé depuis le 10/01/1994.

Le Tribunal en charge du dossier, a rendu un jugement ordonnant le paiement au profit de Mme R.B des indemnités suivantes : 60.000,00 Dh comme indemnité compensatrice de préavis, 100.800,00 Dh comme indemnité légale de licenciement, 10.000,00 Dh comme indemnité compensatrice de congés payés et 230.000,00 Dh comme dommages intérêts pour licenciement abusif. Ledit jugement a été confirmé par la Cour d’Appel de Casablanca en date du 13/12/2005.

La Société P.D.F prétend que la Cour d’Appel a mal interprété les dispositions des articles 62 et 63 du Code du travail puisqu’elle a respecté la procédure dictée en la matière par lesdits articles ; de même, elle a violé les dispositions relatives à la méthodologie du calcul des indemnités correspondantes.

Il s’agit donc pour la Cour Suprême de statuer sur la conformité de la procédure suivie par la société P.D.F à la procédure légale mise en place par le code du travail et quelles sont les indemnités à pourvoir en la matière et leur mode de calcul.

L’argumentation du pourvoi n’a pas été reconnue par la Cour Suprême en ce qui concerne la légitimité du licenciement tout en annulant la partie relative au calcul des indemnités. Ainsi, la Cour Suprême a décidé, dans notre arrêt de confirmer la décision de la Cour d’Appel en ce qui concerne la confirmation du caractère abusif de licenciement et de rejeter le mode de calcul des indemnités correspondantes.

Cet arrêt présente quelques intérêts. Tout d’abord, il définit la procédure mise en place par le code de travail pour le licenciement d’un salarié pour juste motif. Ensuite, il cherche à déterminer le mode de calcul des indemnités à payer au salarié en pareil cas.

Nous pouvons considérer que l’Arrêt objet de la présente étude constitue l’une des premières interventions de la jurisprudence marocaine pour expliquer les contours de la procédure mise en place par l’article 62 du code de travail ainsi que des textes d’application en matière de calcul des indemnités.

C’est pour ces différentes raisons que nous verrons tout d’abord est ce que la procédure légale de licenciement a été respectée dans le cas étudié, avant de traiter du mode de calcul des indemnités tel que expliqué par notre arrêt et la législation applicable.
I- La procédure de licenciement a-t-elle été respectée ?

L’employeur peut procéder au licenciement du salarié pour un motif lié à sa conduite dans l’entreprise, pour deux raisons :

• Soit que le salarié a purgé, dans la même année, l’ensemble des sanctions disciplinaires ;
• Soit que le salarié a commis une faute grave.

A l’égard du salarié qui a commis une faute non susceptible d’être qualifiée de grave, l’employeur dispose d’un pouvoir disciplinaire dont il ne doit pas en abuser. Cependant, il doit respecter dans la prise de toutes ces mesures disciplinaires, le principe de la graduation des sanctions dont le cumul dans une année pourrait justifier le licenciement du salarié.

Par ailleurs, le code du travail énumère certaines fautes susceptibles d’être commises par le salarié et qui sont considérées comme graves justifiant le licenciement.

Pour pouvoir exercer ce pouvoir de licenciement d’un salarié pour motif valable, l’employeur doit respecter la procédure dictée par le code de travail dont la violation peut dénaturer le licenciement en licenciement abusif.
1- La convocation à l’entretien préalable

Le présent arrêt considère que le rôle de l’employeur en matière de procédure de licenciement est un rôle positif puisqu’ « à la lecture des dispositions des articles 61, 62, 63, 64 et 65 du code de travail, il apparaît que la mise en application de la procédure de licenciement relève, principalement, de l’employeur qui détient l’initiative de renvoyer le salarié en prétendant qu’il a commis une faute grave……….. ».

Ainsi, en application des dispositions de l’article 62 du Code de Travail, le législateur fait obligation à l’employeur ou son représentant qui envisage de licencier un salarié de convoquer l’intéressé à un entretien dans les huit jours de la constatation de l’acte source de conflit.

L’entretien doit se dérouler en présence du délégué du personnel ou syndical choisi par le salarié.

En cas d’accord entre les parties, un procès verbal est dressé et signé par les parties dont copie est délivrée au salarié.

Cependant, il ressort des conclusions de l’Arrêt étudié que l’employeur doit  convoquer le salarié fautif tout en lui précisant le jour et l’heure du début de l’audition et cette formalité ne peut être remplacé comme le prétend l’employeur par le fait qu’il « a envoyé au salarié fautif, une lettre lui définissant la faute dont il est l’auteur et lui demandant de produire ses explications conformément à l’article 62 du code de travail ».

En effet, l’absence du salarié à l’audition n’exonère pas l’employeur de terminer ce qui reste de la procédure légale puisque le dernier alinéa de l’article 62 susmentionné impose le recours à l’inspecteur de travail en cas de refus de l’une des parties d’entreprendre ou de poursuivre cette procédure.

Dans le cas d’espèce, la Cour Suprême a conclu que la Cour d’Appel a très bien motivé sa décision en considérant que le salarié est sujet à un licenciement abusif puisque l’employeur n’a pas respecté les dispositions légales relative au licenciement comme il a été indiqué ci haut.
2- La conciliation devant l’inspecteur du travail

Le salarié qui s’estime être licencié abusivement, peut recourir à la procédure de conciliation devant l’inspecteur du travail pour la réintégration à son poste de travail ou l’obtention d’une indemnité.

Cependant, il ressort des conclusions de l’Arrêt objet de l’étude que le recours l’inspecteur de travail est obligatoire en cas de refus de l’une des parties d’entreprendre ou de poursuivre cette procédure. C’est ainsi, qu’il a été considéré que l’employeur qui a transmis une lettre de convocation pour une audition à un entretien de licenciement et dont le salarié ne s’est pas présenté, n’est pas exonéré de terminer le reste de la procédure dont le recours à l’inspecteur de travail.

Un procès-verbal constatant le résultat de ces tentatives de conciliation, est établi, signé par les parties et contresigné par l’inspecteur du travail.

Ce procès-verbal tient lieu de quitus à concurrence des sommes qui y sont portées.
3- La notification du licenciement au salarié

Une fois la procédure légale consommée, l’employeur doit notifier au salarié le licenciement par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge.
Cette notification doit être faite dans les 48 heures de la prise de la décision de licenciement. Une copie de la lettre de licenciement doit être adressée à l’agent chargé de l’inspection du travail.

Cette lettre doit indiquer les motifs de licenciement, la date de l’entretien préalable avec procès verbal à l’appui pour prouver l’exercice de cette obligation ainsi que la mention du délai de 90 jours pour pouvoir exercer son action devant les tribunaux.

II- Les indemnités auxquelles a droit le salarié licencié abusivement
La Cour Suprême a cassé l’Arrêt de la Cour d’Appel en ce qui concerne le mode de calcul des indemnités de préavis, de licenciement et des dommages intérêts pour licenciement abusif. Elle a estimé que la Cour d’Appel s’est trompé dans son calcul en attribuant au salarié licencié plus qu’il en a droit.

1- L’indemnité compensatrice de préavis :

Tout licenciement sans préavis ou sans que la durée du préavis soit intégralement observée impose à la partie responsable le versement à l’autre partie d’une indemnité compensatrice de préavis.
Aux termes de l’article premier du Décret n° 2-04-469 du 29 décembre 2010,  le délai de préavis pour la rupture unilatérale du contrat de travail à durée indéterminée, prévu à l’alinéa 2 de l’article 43 de la loi susvisée n° 65-99, est fixé comme suit :
Pour les cadres et assimilés, selon leur ancienneté :

• moins d’un an : un mois ;
• un an à 5 ans : deux mois ;
• plus de 5 ans : trois mois.

Pour les employés et les ouvriers, selon leur ancienneté :

• moins d’un an : 8 jours ;
• un an à 5 ans : un mois ;
• plus de 5 ans : deux mois.

Dans le cas d’espèce, Mme R.B cadre qui travaillait pour la société pendant 11 ans devrait bénéficier, conformément au décret précité, à une indemnité compensatrice de trois mois et non six mois comme a décidé la Cour d’Appel.

2- Indemnité de licenciement (indemnité minimum légale)

Elle est due à tout salarié licencié qui était lié par un Contrat de travail à Durée Indéterminée, ayant effectué au moins 6 mois de travail dans la même entreprise, n’ayant pas commis de faute grave et quels que soient le mode de sa rémunération et la périodicité du paiement du salaire.
Aux termes de l’article 53 du code de travail, le montant de l’indemnité de licenciement pour chaque année ou fraction d’année de travail effectif est proportionnel à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise à raison de :

La Cour Suprême considère que la Cour d’Appel s’est trompé en prenant en considération comme base de calcul pour l’indemnité de licenciement 1680 heures et non 1392 Heures équivalente à 11 ans passés à l’intérieur de l’entreprise. Donc, le montant de l’indemnité doit être de 72.801,60 Dh et non 100.800,00 Dh comme a décidé la Cour d’Appel.

3- Dommages intérêts pour licenciement abusif
Le salarié licencié abusivement a droit en plus de son indemnité de licenciement et de l’indemnité compensatrice de préavis, au versement de dommages et intérêts.
Leur montant est fixé à 1,5 mois de salaires par année d’ancienneté, et plafonné à 36 mois de salaire.
Dans le cas d’espèce, le salarié licencié a passé 10 ans et un mois au sein de la société ce qui fait que les dommages indemnités à lui payer sont 165.709,50 Dh et non 230.000,00 Dh comme a décidé la Cour d’Appel. Ces dommages intérêts sont calculés comme suit : (11 X 1,5) =16,50

10.043 X 16,50 = 165.709,50 Dh

4- Indemnité compensatrice de congés payés
Une indemnité compensatrice de congés annuels payés est accordée à tout salarié licencié quel que soit le motif du licenciement, n’ayant  pas bénéficié d’une partie ou de la totalité de son congé et ayant travaillé au moins un mois au sein de la même entreprise.
Cette indemnité est équivalente à la rémunération qu’aurait perçu le salarié licencié s’il avait bénéficié de son congé annuel payé.
Dans le cas d’espèce, la Cour d’Appel non attaqué sur ce point, a décidé l’octroi d’un montant de 10.000,00 Dh comme indemnité compensatrice de congés payés.

» Source : Artemis.ma
» Consulter l’arrêt en arabe : Arrêt en arabe - Fichier PDF

Le chômage mondial des jeunes a atteint son plus haut niveau jamais enregistré et devrait continuer d’augmenter courant 2010, indique l’Organisation Internationale du Travail (OIT) dans un nouveau rapport publié à l’occasion de l’ouverture de l’année internationale de la jeunesse le 12 août.

Le rapport du BIT Tendances mondiales de l’emploi des jeunes 2010 (en anglais) indique que sur les 620 millions de jeunes économiquement actifs, âgés de 15 à 24 ans, 81 millions étaient sans emploi fin 2009 – le plus haut chiffre jamais atteint. C’est 7,8 millions de plus qu’en 2007. Le taux de chômage des jeunes est passé de 11,9% en 2007 à 13% en 2009.

Le rapport ajoute que ces tendances auront “de sérieuses conséquences pour les jeunes alors que des nouveaux arrivants sur le marché du travail viennent grossir les rangs de ceux qui sont déjà au chômage”. Il met en garde contre “le risque d’une “génération perdue”, constituée de jeunes gens qui sont totalement détachés du marché du travail et ont perdu tout espoir de pouvoir travailler pour gagner décemment leur vie”.

Suite de l’article sur : http://www.ilo.org

“Si vous observez la plupart des structures qui réussissent, vous constatez qu’elles ont une culture propre et affirmée”, déclare Sally Jones, fondatrice de Tangerine. Voici dix idées pour promouvoir la culture de votre entreprise et ainsi fidéliser vos talents, à adapter selon votre propre contexte.

1. Editer une newsletter régulière, teintée d’humour, racontant la vie de l’entreprise, du secteur : les contributions peuvent être proposées par n’importe quel collaborateur.
2. Organiser un voyage et sélectionner les collaborateurs les plus talentueux pour y participer. Ce voyage peut devenir une sorte de pèlerinage au fil des ans, un blog peut être créé sur ce thème pour partager l’expérience.
3. Récompenser la fidélité en lançant des programmes de fidélisation, avec à la clef un chèque voyage permettant aux talents d’aller n’importe où dans le monde.
4. Mettre en oeuvre des projets responsables, par exemple, participer à la création d’un refuge pour sans-abris ou parrainer une école et organiser des collectes de dons pour les étudiants de milieux défavorisés.
5. Encourager les équipes à se développer personnellement et pas seulement professionnellement, et donc les inciter à apprendre de nouvelles choses, en dehors de leur domaine d’expertise, lors de cours financés par l’entreprise.
6. Donner la possibilité aux talents de mettre leurs clients de côté une demi-journée par semaine, pour qu’ils puissent ainsi participer à des ateliers dédiés aux nouvelles technologies (pour que les collaborateurs restent à la pointe), à l’innovation, au développement du business.
7. Proposer aux collaborateur d’aller chercher ailleurs l’inspiration, dans les filiales de l’entreprise par exemple. A la condition pour le collaborateur choisi de documenter cette expérience afin que l’entreprise en tire elle aussi des leçons.
8. Jouer la transparence totale lors d’une journée événement qui doit permettre aux collaborateurs d’avoir une vision claire des perspectives de l’entreprise. La hiérarchie s’engage donc à communiquer ouvertement sur ses finances, les perspectives business de l’entreprise, les plans de formation, etc.
9. Organiser un show des talents (cinéma, danse, poésie, etc. au programme) et offrir un prix en monnaie sonnante et trébuchante au gagnant.
10. Inviter des artistes dans l’entreprise pour inspirer les équipes.

Source en français est accessible ici.

L’article original en anglais est accessible ici.

Dans ces conditions, le smig dans le textile passera de 10.14 Dhs à 10.39 Dhs à partir du 01 juillet. En 2011, il sera de 10.64 Dhs pour atteindre le même niveau que les autres secteurs.

Le véritable défi des DRH internationales consiste donc à accompagner, favoriser, voire susciter cette internationalisation en redéfinissant leur organisation, leurs missions et leurs moyens. En effet, force est de constater que l’internationalisation économique et technique s’accompagne rarement, du moins pour l’instant, d’une internationalisation des hommes et des cultures locales.

Il s’agit là d’un réel défi pour les directions des ressources humaines (DRH) concernées. Leur finalité n’est plus seulement de mettre en œuvre une politique d’expatriation, mais :

• de détecter, recenser et optimiser les compétences nationales et internationales;
• développer une culture et une cohérence groupe.

Pour les DRH groupe, l’international ne doit plus constituer une activité complémentaire mais, au contraire, être au centre de leur réflexion afin d’en définir leur politique de ressources humaines.

En fonction de leurs objectifs et contraintes, les DRH groupe peuvent s’intéresser progressivement à :

• divers domaines de la gestion des ressources humaines : carrières, rémunération globale, formation, recrutement ;

• certaines catégories de personnel : top managers, cadres supérieurs, cadres marketing et vente, encadrement, employés et ouvriers ;

• des zones géographiques prioritaires.

La DRH groupe ou internationale dispose donc d’une grille d’analyse à trois entrées pour :

1. dresser un constat de son stade d’internationalisation ;
2. planifier les étapes de son développement international ;
3. définir les objectifs de sa politique de ressources humaines les plus favorables à cette internationalisation.

Organisez une réunion pour informer tout le monde de vive-voix. En annonçant personnellement les bonnes comme les mauvaises nouvelles, vous montrerez à vos collaborateurs que vous assumez pleinement vos responsabilités.

Jouez la transparence

Votre équipe doit connaître les tenants et les aboutissants de l’évènement, et surtout ne pas avoir l’impression qu’on lui « cache des choses ». Tout en évitant d’emprunter un vocabulaire trop alarmiste ou fataliste, restez honnête sur les difficultés du moment ou les risques encourus. Vous ne gagnerez rien à voir vos collaborateurs en proie à la panique, par contre ils apprécieront votre franchise et votre courage.

Impliquez tout le monde

Détaillez avec un maximum de précision les conséquences du changement : impacts concernant l’entreprise, les collaborateurs, les clients, vous-même, etc. Veillez à n’oublier personne dans le tableau que vous dépeindrez : chacun doit se sentir concerné, et vous êtes personnellement concerné par chacun.

Invitez à relever le défi

Terminez sur une note positive, en évoquant les possibilités d’amélioration à venir, les idées auxquelles vous avez pensé pour redresser la barre, bref, démontrez que vous n’avez pas l’intention de subir - ni faire subir - la situation. Invitez enfin chacun à s’exprimer sur la question, et insistez sur le fait que la solidarité et l’engagement doivent être de mise pour sortir de ce mauvais pas.

source : www.talents.fr

«Montrez-moi que la fonction RH est créatrice de valeur». Qui n’a pas lu ou entendu cette provocation sans ressentir immédiatement un malaise ?
Pour la plupart des responsables RH, c’est le rappel douloureux d’une réalité, celle de leur plus au moins grande capacité à mesurer la performance des prestations RH et donc de prouver, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, leur contribution aux résultats de l’entreprise.
A cet effet, le tableau de bord RH constitue un instrument utile pour visualiser et évaluer un ensemble de données mettant en lumière les objectifs cibles, les écarts et la contribution de la fonction RH.

Outil de gestion, le tableau de bord RH permet d’organiser, à une fréquence déterminée, un ensemble d’indicateurs qui traduisent les priorités de la fonction RH, les résultats constatés dans le passé et les situations souhaitées. La mesure régulière des écarts éventuels entraînera des mesures correctives qui permettront d’atteindre les résultats recherchés. Dans ce sens, le tableau de bord RH constitue un instrument de prise de décision et d’amélioration continue de la fonction RH.

Alors comment élaborer un tableau de bord RH efficace et opérationnel ? Nous vous proposons quelques conseils

1. Définissez vos objectifs et indicateurs dans les différents domaines comme si vous allez réaliser le «balanced scorecard» de la fonction RH,
2. Soyez précis en fixant vos objectifs, sans quoi vous aurez des difficultés à mesurer les évolutions que vous souhaitez suivre et constater. Pour cela, à chaque objectif vous associerez un ou plusieurs indicateurs,
3. Pensez à comment vous allez vous organiser pour récolter les données nécessaires au calcul de vos indicateurs sans oublier de recueillir l’avis de vos clients internes sur leur pertinence. Le coût de la mesure de l’indicateur ne doit pas être excessif pour votre entreprise : soyez réaliste et évitez les «usines à gaz»,
4. Mesurez aussi bien le quantitatif que le qualitatif. Le premier vous permettra de mesurer la performance d’un processus RH dont la valeur ajoutée est évidente: taux de rotation global du personnel, taux global d’absentéisme, taux d’échec des recrutements dans les 3 à 12 premiers mois, taux de rétention des talents après un assessment, etc. La dimension qualitative, elle, permettra de mesurer surtout les perceptions et les comportements. Sur le plan opérationnel vous pourrez avoir besoin de suivre :
   • La masse salariale pour démontrer comment elle est contenue durant un exercice. Pour cela, vous suivrez par rapport aux prévisions les postes suivants : Salaire de base (CDD et CDI séparément) et prime fixe ; heures supplémentaires; primes variables; absences non rémunérées; charges sociales; etc;
   • Les accidents du travail pour suivre leurs dates, causes, durée ainsi que le type de contrat du salarié accidenté et son âge;
   • L’absentéisme en mesurant l’effectif par mois, l’effectif en maladie, le nombre de jours de l’arrêt de maladie, la répartition sur l’année;
   • La formation dispensée au sein de l’entreprise. Pour cela vous utiliserez des indicateurs de budget et de frais (frais pédagogiques, autres frais comme le transport, les repas, l’hébergement, les fournitures, les frais de fonctionnement, etc.) selon le taux de remboursement de l’OFPPT. Vous pourrez être intéressé aussi par le suivi de l’efficacité de l’information en collectant les informations sur le taux de satisfaction des participants, des managers…
5. Pensez au-delà des processus RH opérationnels car ils ne constituent qu’un moyen pour produire des changements et des évolutions à différents niveaux :
   • niveaux
   • illustration
   • état d’esprit et culture
   • satisfaction des attentes des salariés, évolution des comportements, etc.
   • compétences
   • évolution des collaborateurs ayant acquis les compétences requises pour un rôle donné,
   • engagement
   • adhésion aux orientations et changements, motivation à s’engager dans le cadre de son propre rôle, etc.

Extratit - source : http://www.lavieeco.com/politique/12509-.html

Différences d’âge mais également différences dans le rapport au travail, dans les attentes et dans la manière d’apprendre, de réfléchir ou de communiquer, beaucoup de choses séparent les jeunes et les seniors dans l’entreprise. Ce qui peut générer des conflits générationnels au travail : rivalités, préjugés, tensions, incompréhension mutuelle. Pourtant, les seniors peuvent représenter un apport qualitatif à l’insertion des jeunes recrus au sein des entreprises :

• Les seniors détiennent un savoir-faire souvent non documenté par les systèmes de “Knowledge Management”;
• les seniors peuvent apporter aux jeunes leur connaissance de la culture d’entreprise;
• La formation des jeunes par un collègue beaucoup plus âgé permet d’acquérir une expérience et un savoir-faire inégalables;
• L’expérience des seniors peut être un facteur de de-stress pour les jeunes. Ces derniers pensent qu’il y a des personnes qui peuvent les aider en cas de problème;

Une transmission des compétences

Afin d’instaurer une cohabitation harmonieuse entre leurs jeunes salariés et les seniors, les entreprises doivent revoir leur organisation interne du travail et intégrer cette gestion des âges dans leur politique des ressources humaines. Pour éviter le choc des générations, il est conseillé de constituer des équipes de travail mixtes mêlant les jeunes et les seniors, ou de mettre en place des binôme senior-junior.

L’objectif est triple :

1. faciliter l’intégration des jeunes arrivants dans l’entreprise,
2. valoriser l’expérience des seniors
3. et permettre la transmission de leurs compétences et leurs savoir-faire.

De leur côté les juniors peuvent apporter à leurs aînés leur connaissance des nouveaux produits et de nouvelles méthodes de travail (par exemple : leur maîtrise des technologies de l’information).

Cet échange basé sur la réciprocité et la complémentarité a pour avantage de valoriser les deux parties, d’instaurer un équilibre et de qualifier et professionnaliser à la fois les personnels jeunes et plus âgés.

Les caractéristiques du talent

Pour repérer les hauts potentiels au sein de votre équipe, il convient, avant tout, de savoir ce qui les caractérise. Il s’agit de collaborateurs dotés d’un savoir-faire, d’un savoir-être ou d’une expertise difficile à trouver sur le marché.

Il doit donc maîtriser à la perfection les compétences techniques pour lesquelles il a été recruté et savoir les mobiliser le moment venu. Mais cela n’est pas suffisant. Pour être un haut potentiel, il doit aussi développer ses “soft skills”. Il s’agit des compétences de la dimension personnelle, constituées par les savoir-être et les savoir-vivre utiles à la résolution de problèmes et à la coopération au sein d’un groupe.

Détecter les hauts potentiels

Pour détecter le talent, la solution simple est de mettre les collaborateurs en situation. Il s’agit de confrontez directement la personne à un aspect de son environnement où ses capacités de réactions sont attendues.
Ainsi, pendant la crise certains talents se révèlent, par leur capacité d’adaptation et de réactivité. C’est parfois la nécessité qui crée le talent.

Extrait : JDN Management

Selon une enquête de l’APEC (Association pour l’emploi des cadres - France), le marché français de l’emploi cadre enchaîne recul sur recul.
Un peu plus de 140 000 embauches ont été réalisées par les entreprises en 2009, soit une baisse de 28% en un an. En 2010, il faut s’attendre à une nouvelle baisse avec environ 135 000 cadres embauchés, ce qui constituerait un point bas. La reprise de la hausse des recrutements devrait s’opérer à partir de 2011 mais il faudra attendre 2013 pour retrouver le niveau de 2008 et passer le cap des 200 000 recrutements.

En termes de fonction, la bonne surprise des prévisions livrées par les entreprises à l’Apec réside dans la bonne tenue des fonctions d’Etude, Recherche & Développement. Les embauches pourraient y rester stables, et représenteraient un recrutement sur cinq.

Suite de l’article : Les recrutements de cadres vont de nouveau reculer en 2010

Les chiffres officiels du chômage publiés le même jour sont très mauvais. Il y avait 4,32 millions de chômeurs à la fin 2009, soit 1,1 million de plus qu’un an plus tôt, soit 18,83% de la population active, record absolu de la zone euro.

Cette annonce est tombée le lendemain de la publication par l’Institut national de la statistique espagnole d’une projection sur la population espagnole, vieillissante et ne faisant pas assez d’enfants.

Grâce à sa structure, le système de retraites actuel en Espagne n’est viable que jusqu’en 2023. Selon l’Institut national de la statistique espagnole,  en 2049, si rien ne change, pour 10 actifs potentiels (âgés de 16 à 64 ans), il y aura 9 inactifs potentiels en Espagne (moins de 16 ans et surtout plus de 64 ans).

La mesure commencerait à s’appliquer à partir de 2013. A partir de cette année là, l’âge de la retraite augmenterait chaque année de deux mois jusqu’à ce qu’il atteigne le seuil de 67 ans.

Les syndicats n’ont pas tardé à exprimer leur opposition, alors que le patronat préconise une retraite à 70 ans.

Il constitue une solution idéale et unique sur Internet pour simuler le calcul de paie. La simulation se fait dans les deux sens : Calcul du Net à partir du brut et calcul du brut à partir du Net. Le traitement des intérêts des prêts déductibles de l’impôt y est inclus.

Configuration requise :
1. Windows XP, 2003, Vista ou Windows 7 avec .Net Framework version 2
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• Les déductions pour les frais professionnels
• Barème de l’impôt sur le revenu

Déductions pour les Frais professionnels en 2010

Les déductions pour les frais professionnels sont les frais inhérents à la fonction ou à l’emploi et sont calculés aux taux forfaitaires suivants :

• 20% avec un plafond annuel de 30000 dirhams (soumis à condition : voir loi de finances 2010)

Barême de l’impôt sur le revenu (IR)

Le barème de l’IR (impôt sur le revenu) présenté dans la loi de finances 2010 est présenté ci-dessous.

Le tableau annuel de l’IR - Impôt sur le revenu - 2010

Le tableau mensuel de l’IR - Impôt sur le revenu - 2010

Voir aussi :

Logiciel de paie OJRA

OJRAWEB solution de paie sur Internet

Selon les estimations d’Eurostat, 22,899 millions d’hommes et de femmes étaient au chômage en novembre 2009 dans l’UE27, dont 15,712 millions dans la zone euro. Par rapport à octobre, le nombre de chômeurs s’est accru de 185 000 dans l’UE27 et de 102 000 dans la zone euro. Comparé à novembre 2008, le chômage a augmenté de 4,978 millions dans l’UE27 et de 3,041 millions dans la zone euro.

Parmi les États membres, les taux de chômage les plus bas ont été enregistrés aux Pays-Bas (3,9%) et en Autriche (5,5%), et les plus élevés en Lettonie (22,3%) et en Espagne (19,4%).

Sur un an, tous les États membres ont connu une augmentation du taux de chômage. Les plus faibles hausses ont été observées en Allemagne (de 7,1% à 7,6%), au Luxembourg (de 5,2% à 6,0%) et à Malte (de 6,2% à 7,0%). Les plus fortes hausses ont été enregistrées en Lettonie (de 10,2% à 22,3%), en Estonie (de 6,5% à 15,2% entre les troisièmes trimestres de 2008 et 2009) et en Lituanie (de 6,4% à 14,6% entre les troisièmes trimestres de 2008 et 2009).

Entre novembre 2008 et novembre 2009, le taux de chômage des hommes a augmenté de 7,5% à 9,9% dans la zone euro et de 7,2% à 9,7% dans l’UE27. Le taux de chômage des femmes s’est accru de 8,6% à 10,0% dans la zone euro et de 7,8% à 9,2% dans l’UE27. En novembre 2009, le taux de chômage des moins de 25 ans s’est élevé à 21,0% dans la zone euro et à 21,4% dans l’UE27. En novembre 2008, il était de 16,6% dans les deux zones. Le taux le plus bas a été observé aux Pays-Bas (7,5%) et les taux les plus élevés en Espagne (43,8%) et en Lettonie (36,3% au troisième trimestre 2009). En novembre 2009, le taux de chômage était de 10,0% aux Etats-Unis et de 5,2% au Japon.

Source : EuroStat - Téléchargez le document sous format PDF

C’est à la fin du premier trimestre 2010 que la commission nationale de suivi de la réforme des retraites recevra le rapport final de la commission technique. Présidée par le Premier ministre en personne, la commission nationale devra choisir le scénario définitif de la réforme des régimes de retraite parmi ceux que lui proposera la commission technique. Aujourd’hui, des membres de cette dernière avancent qu’il n’y a encore aucune visibilité sur le schéma final de la réforme.
Toutefois, deux pistes semblent être privilégiées. La première consisterait à fusionner les quatre organismes de retraite existants en un seul, pour tous les salariés, qu’ils soient dans le public ou dans le privé, et qui serait géré par la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS). Ce schéma engendrerait alors la disparition de la Caisse marocaine des retraites (CMR), la Caisse interprofessionnelle marocaine de retraite (CIMR) et le Régime collectif d’allocation de retraites (RCAR). Dans ce cas, la retraite complémentaire serait proposée au sein de la CNSS. La deuxième piste, également favorisée, consiste à mettre en place deux régimes obligatoires, l’un dit de base et l’autre complémentaire. Les deux régimes seraient gérés alors par deux organismes différents, en l’occurrence la CNSS pour celui de base et la CIMR pour le complémentaire. Dans tous les cas, selon des indiscrétions émanant de membres de la commission technique, les organismes publics comme la CMR et le RCAR seront appelés à disparaître.

Le rapport technique attendu pour fin mars

Toutefois, si cette refonte a le mérite de clarifier les choses sur le plan organisationnel, elle devra nécessairement s’accompagner d’une réforme paramétrique pour sauvegarder la pérennité du (des) nouveau(x) régime(s). Il faudra donc s’attendre à la fois à ce que l’âge de la retraite soit repoussé au-delà de 60 ans et à une augmentation des taux de cotisation.
Si les membres de la commission technique s’abstiennent de se prononcer sur la question, des observateurs estiment que le premier schéma, à savoir la fusion pure et simple de tous les régimes, sera techniquement difficile à mettre en place car elle risque de poser plusieurs problèmes en raison des divergences de situation des retraités des différentes catégories socioprofessionnelles. «L’unification des avantages et la préservation des acquis des uns et des autres constituent un handicap majeur pour la mise en place de ce scénario», explique un syndicaliste. Il faudra, selon lui, faire preuve de prudence car la fusion des quatre caisses de retraite présente de grands enjeux. Pour une source proche du dossier, «sur le plan technique tous les scénarios sont réalisables. Mais, c’est l’aspect politique de la chose qui est important. Car il ne s’agit pas de remplacer un schéma par un autre; il s’agit d’engager toute la société marocaine sur au moins une durée de 60 ans».
A la CNSS, on estime qu’il est trop tôt de se prononcer sur un quelconque scénario. «Pour l’instant, nous n’en sommes pas au stade des choix car les études techniques ne sont pas encore ficelées et lors de la dernière réunion de la commission technique il a même été demandé au cabinet d’études de revoir certains aspects afin de les affiner», explique un responsable.
De toute façon, précise la Direction des assurances et de la prévoyance sociale, la commission technique n’est pas habilitée à décider puisque ses travaux portent uniquement sur les aspects pratiques et le coût de la réforme des retraites. Elle permet aussi la discussion de ces aspects afin d’avoir un consensus entre les parties concernées puisqu’elle est composée des représentants de l’administration, des cinq centrales syndicales et de la Confédération générale marocaine des entreprises (CGEM).
Enfin, il est certain que, de toutes les manières, la restructuration des régimes de retraite ne pourra être que progressive. Car on ne peut opérer un réaménagement brusque des systèmes existants au risque de compromettre la réforme. Les mesures de réforme seront appliquées progressivement sur plusieurs années et ce, à partir de 2011.

Source : lavieeco.com

Source : leconomiste.com

C’est une version revue et corrigée du projet de loi organique relatif aux conditions et modalités d’exercice du droit de grève qui a été remise aux partenaires sociaux lors du dernier round du dialogue social. Le texte est mieux rédigé, plus étoffé que les précédents, des concepts sont cette fois bien définis et, nous semble-t-il, un certain équilibre est recherché dans la protection des droits à la fois des travailleurs grévistes, des non-grévistes et du chef d’entreprise.
Significatif de la volonté de parvenir à un texte qui, à son aboutissement, aura obtenu «l’imprimatur», si l’on peut dire, des partenaires sociaux, le ministère de l’emploi et, à travers lui, le gouvernement, a laissé en pointillé toute la partie, la 7e, relative aux sanctions. Autrement dit, c’est par la négociation que les sanctions à l’encontre des contrevenants aux dispositions de ce texte seront décidées.
Autre caractéristique de cette nouvelle copie, le projet concerne non plus seulement le secteur privé, mais aussi les secteurs public et semi-public ainsi que l’administration centrale et territoriale.

Un représentant de la justice pour superviser la continuité de l’activité

Sur le fond, en revanche, le projet n’apporte pas beaucoup de modifications par rapport aux anciennes moutures, mais il en introduit quelques-unes quand même. La première (article 18) concerne le délai de préavis, un point litigieux qui a toujours opposé syndicats et patronat. Dans cette version, le délai de préavis est maintenu à 10 jours, mais une exception lui est apportée à propos de deux situations : en cas de non-versement des salaires ou de l’existence d’un danger imminent pour la santé et l’intégrité physique des travailleurs, le délai de préavis n’est plus alors que de 48 heures.
On peut se demander si les syndicats vont accepter ou non cet article 18, sachant que pour eux cette question de préavis est fondamentale. Inutile de rappeler ici, dans le détail, l’argumentaire qu’ils développent toutes les fois que le sujet est mis en discussion : «La grève vaut surtout par son effet surprise et un délai aussi prolongé risque de lui retirer tout intérêt».
D’ores et déjà, et même s’il admet n’avoir lu le texte que très rapidement (ses équipes spécialisées étant chargées d’en décortiquer le contenu), le secrétaire général de la Fédération démocratique du travail (FDT), Abderrahmane Azzouzi, ne considère pas moins que cette question de préavis mérite «un examen approfondi».
La deuxième nouveauté porte sur le droit accordé aux travailleurs indépendants et toute personne exerçant pour son propre compte de faire grève (exemple un chauffeur de taxi). Cette disposition ne précise pas comment un travailleur indépendant peut exercer son droit de grève. Toutefois, dans la mesure où la grève ne peut être déclenchée que par le syndicat le plus représentatif, le bureau syndical ou, en l’absence de ces derniers, par le comité de grève créé par l’assemblée générale des salariés et composé de 3 à 6 membres élus par l’AG, on devine donc que ce travailleur indépendant doit avoir adhéré à un syndicat pour exercer son droit de grève.
La troisième nouveauté (article 28) consiste en le droit accordé au chef d’entreprise de saisir le président du tribunal de première instance, en tant que juge des référés, afin que celui-ci désigne un représentant de la justice qui aura à superviser les opérations de livraison des marchandises déjà prêtes à être livrées aux clients avant le déclenchement de la grève, en particulier les marchandises susceptibles de subir des avaries ou celles dont la non-livraison est de nature à provoquer un arrêt de l’entreprise à la fin de la grève.
Il est toutefois précisé dans ce même article que cette livraison est conditionnée par le fait qu’elle doit être assurée uniquement par des travailleurs volontaires parmi ceux n’ayant pas participé à la grève.
Enfin, retenons que, contrairement aux précédentes versions, celle-ci, nous l’avons évoqué plus haut, a gagné en précision dans les termes utilisés. Ainsi, lorsqu’il s’agit d’empêcher qu’une action quelconque soit commise notamment par l’employeur, les rédacteurs du texte utilisent carrément l’expression «il est interdit», alors que par le passé les mots étaient plus permissifs du genre «il n’est pas permis», ou «il n’est pas possible», «il n’est pas admis»…. Il faut bien dire que les deux ou trois moutures qui avaient été préparées par le passé donnaient toutes l’impression, et même plus que l’impression, d’une volonté de brider autant que faire se pouvait, l’exercice du droit de grève. A cette précision près, cependant, que ces moutures-là avaient rédigées dans les mois qui ont suivi la «sortie» d’un nouveau code du travail plutôt favorable aux salariés. Tout se passait alors comme si, par le projet de loi organique sur la grève, il fallait rattraper ce qui a été concédé, ou jugé comme tel, dans le code du travail.
Il y a sans doute un lien à trouver entre ce changement dans la tonalité de cette nouvelle version, et même dans certaines de ses dispositions, et la prédisposition des syndicats à discuter ce texte. C’est un progrès pour les pouvoirs publics et sans doute aussi pour le patronat que les syndicats acceptent finalement l’idée que le droit de grève puisse faire l’objet d’un texte. Il y a encore peu, une organisation comme l’Union marocaine du travail (UMT) refusait obstinément d’en entendre parler.

Source : La vie éco

En effet, l’industrie des TIC n’est pas seulement prospective mais contribue à créer de la valeur. Au-delà du nombre d’emplois créés, il est également indispensable d’analyser le type d’emplois proposés. Il s’agit principalement de postes de cadre à très forte valeur ajoutée disposant d’une culture orientée management, commerce et R&D : trois valeurs clé synonymes d’avenir.

De plus, les entreprises vont devoir innover si elles veulent être compétitives et se relancer. Le recrutement ou l’appel à des collaborateurs IT est donc une nécessité ! Différentes projections estiment à plus de 300 000 recrutements de cadres IT d’ici 2014. Les ingénieurs sont recherchés chez les fournisseurs de technologies et au sein des entreprises. Un point intéressant tient aux types d’opportunités proposées qui s’adressent aux seniors et aux jeunes diplômés. Cela constitue une réelle opportunité sur un marché où l’accès à un premier emploi est un chemin complexe.

Focus sur l’activité R&D

Malgré la crise, le secteur de l’ingénierie R&D va stabiliser son nombre d’embauches de cadres par rapport à l’an passé, soit une prévision de recrutement de 21 000 cadres selon l’APEC. La R&D est plutôt en bonne santé dans les énergies renouvelables, la High Tech et l’aéronautique. Le turn-over reste élevé dans l’entreprise et les prestataires de ces secteurs ont besoin de cadres. Il y a un manque d’ingénieurs en France et pourtant les besoins sont réels. Les managers sont également demandés.

Focus sur l’activité informatique

Ce secteur est l’un des plus gros recruteurs de cadres, notamment pour les sociétés de sécurité ou de conseil en ingénierie informatique et de conseil en logiciel ou en technologie. L’Internet a créé une dynamique très importante pour ce secteur. Les jeunes diplômés sont très demandés. On recherche des analystes-programmeurs, des techniciens de maintenance, des architectes de systèmes d’information, des ingénieurs sécurité, des directeurs de service informatique, des administrateurs de bases de données, mais également des techniciens de l’industrie graphique et des webmestres. Compte tenu des virus, spam et autres chevaux de Troie, la sécurité informatique a un réel besoin de personnels.

Bien entendu, il serait imprudent de considérer ces bons indicateurs comme des données gravées dans le marbre. En revanche, force est de constater que les entreprises préparent la reprise en se tournant massivement vers les TIC. A n’en pas douter, cela permettra au secteur des nouvelles technologies de mieux résister, de se structurer et de renforcer sa compétitivité. Ainsi, certaines régions réunissant de nombreux professionnels de l’industrie IT tirent leur épingle du jeu comme par exemple la région Sud - PACA.

Ainsi, les entreprises locales continuent leur plan de recrutement afin de proposer des solutions d’excellence (critère fondamental souhaité par leurs clients). L’innovation est donc un véritable moteur qui, même en période de crise, permet de conserver une vitesse de croisière constante et de créer de l’emploi.

Source : JDN

Un nouveau rapport publié par le Bureau international du Travail (BIT) indique que les travailleurs employés par les agences de travail temporaire ont été parmi les premiers à perdre leur emploi du fait de la crise financière et économique.

Parallèlement, le rapport rappelle que la ratification de la convention n° 181 sur les agences d’emploi privées peut contribuer à promouvoir le travail décent et à garantir un meilleur fonctionnement des marchés du travail.

Le rapport – intitulé «Les agences d’emploi privées, les travailleurs intérimaires et leur contribution au marché du travail» – souligne une corrélation directe entre la croissance économique et l’état du secteur des agences d’emploi: forte expansion du secteur et performance des agences pendant les périodes de boom économique et, a contrario, contraction du secteur et faiblesse des agences actuellement.

«Les agences d’emploi privées jouent un rôle important dans le fonctionnement des marchés du travail modernes. Elles agissent comme des intermédiaires qui permettent aux entreprises de disposer d’une plus grande latitude pour augmenter ou réduire leurs effectifs, tout en offrant aux travailleurs suffisamment de sécurité en termes de possibilités et de conditions d’emploi, notamment pour ce qui est de la rémunération, de la durée du travail et de la formation», indique le rapport.

Suite de l’article : Les travailleurs intérimaires figurent parmi les plus durement frappés par la crise économique

La majorité des managers a tendance à limiter le processus de recrutement à la seule phase de l’entretien. Normal : pour lui comme pour le candidat, il s’agit d’un exercice délicat, important. Mais avant l’entretien, il faut savoir qu’un recrutement est une succession d’étapes dont la plus déterminante d’entre elle se situe bien en amont de la sélection.

Le recrutement repose sur une démarche méthodologique qui se décompose en étapes bien définie.

Recrutement phase N°1 : La détermination du besoin de l’entreprise en personnel

Il est tout d’abord nécessaire d’identifier les besoins précis afin de définir au mieux le poste à pourvoir et par conséquent, le profil du candidat recherché. Pour cela, les ressources humaines pratique souvent une gestion prévisionnelle du personnel.

Dans un tableau, on évalue les besoins en personnel pour une qualification donnée, à une échéance fixée. C’est qu’on appelle le plan de recrutement. Dans ce plan, on marque les effectifs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, les postes à pouvoir en fonction des démissions, départ à la retraite, promotion…

Recrutement phase N°2 : La recherche des candidats

La seconde étape couvre la recherche des candidats. Pour cela, il faut faire appel à des prestataires afin de relayer la ou les offres d’emploi. Sur le marché, il existe plusieurs organismes publics et privées : ANAPEC, Annonce dans la presse, Sites de recrutements, Cabinet de recrutement, Offre aux écoles.

Les cabinet de recrutement ou chasseur de têtes traitent le plus souvent des offres à forte valeur ajoutées qui concerne le plus souvent les cadres supérieurs. A l’inverse, l’ANAPEC traite le plus souvent des offres concernant le personnel d’exécution. Les annonces dans la presse ou sur Internet traitent tous types d’offres.

Recrutement phase N°3 : La présélection des candidats

Dans cette phase, les candidatures passe par une présélection à partir du Curriculum vitae. Le CV permet de dégager l’expérience professionnel du candidat, sa formation et diplômes, ses connaissances techniques et éventuellement son âge du candidat.

Les candidatures révélant des incompatibilités avec le profil recherché sont éliminés. Une fois les candidats sélectionnés, on passe à la convocation pour un entretien d’embauche.

Recrutement phase N°4 : L’entretien d’embauche

Cette étape est elle consacrée à l’entretien personnel afin de sélectionner définitivement le profil correspondant au poste de vacant.

L’entretien a pour objectif d’apprécier la présentation, le comportement et l’élocution du candidat. Pendant cette phase, il peut y arriver que le candidat soit soumis à des tests afin d’apprécier ses aptitudes physique, intellectuelles. C’est l’étape ultime, la décision d’embauche est prise et les formalités d’embauche accomplies.