GRH : Le juste milieu pour manager vos collaborateurs

Trop proche, il passera pour faible. Trop directif, il braquera ses collaborateurs. Trouver la bonne posture pour un manager qui encadre une équipe au quotidien peut vite devenir un casse-tête. A l’origine du problème : une crise de l’autorité.

Manager de proximité : le grand écart

De tout temps, le manager, celui que ses équipes appellent « le chef », a été la voix de la direction. Il donne des ordres, fixe des objectifs de production, montre comment mieux exécuter les tâches et contrôle les résultats.
A cette base, a été ajouté le rôle de mobilisateur de l’équipe dont il a la charge. Les mots qui reviennent dans la littérature qui leur est consacrée sont désormais « motivation », « écoute », « mode participatif », « responsabilisation », « empathie », « coaching ».
Le manager de proximité doit soutenir et accompagner ses équipes, tout en continuant de les encadrer. Pas question en effet de perdre de vue la stratégie de sa propre hiérarchie.

Assis entre deux chaises, le manager éprouve des difficultés dans son quotidien à concilier toutes ces exigences. Trois questions vont se poser :

  • Quelle posture doit-il présenter face à des personnes qui l’ont tous les jours sous les yeux ?
  • Quelle relation instaurer avec ces collaborateurs avec qui il passe plus de temps qu’avec sa famille ?
  • En d’autres termes, comment peut-il être lui-même sans trahir son habit de chef ?

L’autorité n’est pas un mal

Le lien hiérarchique en mutation

Etre manager est vu comme un passage obligé dans une carrière ou un moyen de gagner plus d’argent mais les gens ne sont en fait pas à l’aise avec l’activité de management. Les vocations de manager se font de plus en plus rares, au profit des postes d’experts. En cause, un rapport trouble avec la notion d’autorité.
En effet, depuis quelques années, le concept d’autorité a envahit tous les secteurs de la vie sociale et professionnelle véhiculant une image péjorative du concept de l’autorité.

Des évolutions dictée par les contraintes de gestion quotidienne des entreprises : Le système hiérarchique classique a connu des évolutions pour répondre à de nouvelles exigences de gestion qui imposent une forte réactivité et par conséquent de nouvelles organisations au sein des entreprises.

Le rapport à l’équipe ne s’inscrit plus dans un organigramme clair. On fonctionne en mode projet, suivant des organisations matricielles et les processus d’influence y sont essentiels. » Difficile pour un manager de s’imposer auprès de ses collaborateurs si ceux-ci sont amenés à travailler avec d’autres chefs.

Etre directif sans abuser de son autorité, c’est possible

Le problème vient du fait que l’on confond autorité et autoritarisme. En réalité, un peu d’autorité est souvent nécessaire.
Pourtant, il est des situations où il faut revenir à un management étroit. Lorsqu’un collaborateur récemment recruté ne parvient pas à être au niveau par exemple, un management directif est souhaitable : il lui faut des conseils, des objectifs limités et un contrôle plus fréquent. En revanche, le management n’a pas vocation à rester directif : il s’agit d’un stade de la relation managériale.

La relation du manager avec son équipe au quotidien s’établit dès le départ. Les règles doivent être clairement énoncées par le manager lorsqu’il prend son poste. Il doit expliquer comment il décide, ce qu’il délègue, ce sur quoi il veut avoir un regard. Penser que ces règles s’établiront d’elles-mêmes avec le temps l’expose à d’importants problèmes liés à une crise d’autorité.

Au quotidien, chacun sa place

Pas de mélange des genres

Entre le chef austère qui a généralisé le vouvoiement à l’ensemble du service et celui qui n’hésite pas à taper sur l’épaule de son nouveau collaborateur à la machine à café, il y a une kyrielle de postures possibles. Pour trouver sa place dans les rapports quotidiens, il faut garder quelques principes en tête :

  • le manager ne doit pas faire comme s’il était l’un des membres de son équipe : il n’est pas évalué sur les mêmes critères, il n’a pas les mêmes intérêts ni les mêmes soucis qu’eux;
  • vouloir être leur égal est illusoire : eux ne le percevront jamais que comme leur chef au final;
  • il est essentiel que le manager garde un discours cohérent en toutes circonstances;
  • les moments en commun sont nécessaires mais ne doivent pas devenir systématiques.

Que faire quand ça dérape ?

Les signes qui ne trompent pas

Dans ce perpétuel exercice d’équilibriste, le manager a besoin de repères pour savoir si la ligne rouge n’a pas été franchie. Les dérapages des collaborateurs par rapport aux codes établis par l’entreprise sont révélateurs : des horaires de moins en moins respectés ou une tenue vestimentaire de plus en plus négligée par exemple.

D’une manière générale si votre collaborateur commence à fonctionner comme si vous n’existiez pas, c’est que la ligne rouge a été franchie. Il faut alors réagir et expliquer les limites. Sinon, son comportement risque d’être copié par le reste de l’équipe.

Le bon état d’esprit pour recadrer

Réagir, c’est recadrer. Cela peut être difficile si la relation est entre-temps devenue d’égal à égal. Le collaborateur risque de ne pas comprendre un tel revirement. Le recadrage prendra alors plus de temps à être expliqué et laissera plus de séquelles dans la relation. Cette remise au point est évidemment grandement facilitée si le manager a pris la peine, à son arrivée, de fixer le cadre.
Pour recadrer, il s’agit de se remémorer d’abord les missions qui sont les siennes et que l’on avait pu oublier dans la relation au jour le jour.

Face aux difficultés personnelles

Il est un cas particulier délicat pour le manager de proximité : celui du collaborateur qui connaît des difficultés d’ordre personnel, qui altèrent son travail et sa manière d’être.
Dans ce cas, il faut se garder de tomber dans la compatissance. Au contraire, il faut lui signifier la dégradation de son travail et réaffirmer le niveau d’exigence. Cela peut paraître assez dur mais au final, cela aide le collaborateur à ne pas se laisser aller sur tous les plans, personnels et professionnels et cela l’aidera à s’en sortir.

Le manager, un modèle

Un guide exigent pour lui et les autres

Pour tirer le meilleur de ses équipes, le manager a plus à gagner à apparaître comme un guide qui leur montre le chemin que comme un camarade avec qui on passe de bons moments. Cela passe par l’exemplarité. Il est essentiel de toujours donner le meilleur de soi en répondant aux questions, en trouvant des solutions aux problèmes soumis, en assurant une bonne organisation du travail et une ambiance de travail détendue.

Favoritisme et management

Equité à défaut d’égalité

Voici deux mots qui font mauvais ménage. Privilégier un collaborateur par rapport à d’autres est évidemment la première erreur dans laquelle le manager ne devra pas tomber. Pourtant, il est illusoire de penser que l’on peut traiter tout le monde de manière égalitaire. Des affinités, professionnelles, de caractères, d’histoire vécue peuvent venir perturber la théorie. Ce qui compte est donc de conserver l’équité. Il faut toujours êtes capable de justifier les décisions prises la journée.

Sauvegarder les ‘couples qui marchent’

Dans les entreprises, il existe des ‘couples qui marchent’, liés par une forte confiance et connivence. Il faut protéger ces binômes des tentatives de tiers pour les défaire.
En effet, ce type de relations confère une grande efficacité à l’organisation : les informations circulent mieux, l’un peut remplacer l’autre sans difficulté et, comme souvent, le groupe est supérieur à la somme des parties qui le constituent. Mais ces ‘couples’ cristallisent également bien des jalousies. Aussi faut-il garder un maximum de transparence pour toutes les décisions qui comptent : augmentations, promotions, délégation en particulier.

Extrait d’un article sur JDN management

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