Gestion RH

Le tableau de bord RH permet d’organiser, à une fréquence déterminée, un ensemble d’indicateurs qui traduisent les priorités de la fonction RH : Analyse des structures, gestion sociale, formation, rémunération, appréciation des compétences, etc.
Les indicateurs sont multiples pour pouvoir mesurer les évolutions souhaitées.

«Montrez-moi que la fonction RH est créatrice de valeur». Qui n’a pas lu ou entendu cette provocation sans ressentir immédiatement un malaise ?
Pour la plupart des responsables RH, c’est le rappel douloureux d’une réalité, celle de leur plus au moins grande capacité à mesurer la performance des prestations RH et donc de prouver, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, leur contribution aux résultats de l’entreprise.
A cet effet, le tableau de bord RH constitue un instrument utile pour visualiser et évaluer un ensemble de données mettant en lumière les objectifs cibles, les écarts et la contribution de la fonction RH.

Outil de gestion, le tableau de bord RH permet d’organiser, à une fréquence déterminée, un ensemble d’indicateurs qui traduisent les priorités de la fonction RH, les résultats constatés dans le passé et les situations souhaitées. La mesure régulière des écarts éventuels entraînera des mesures correctives qui permettront d’atteindre les résultats recherchés. Dans ce sens, le tableau de bord RH constitue un instrument de prise de décision et d’amélioration continue de la fonction RH.

Alors comment élaborer un tableau de bord RH efficace et opérationnel ? Nous vous proposons quelques conseils

1. Définissez vos objectifs et indicateurs dans les différents domaines comme si vous allez réaliser le «balanced scorecard» de la fonction RH,
2. Soyez précis en fixant vos objectifs, sans quoi vous aurez des difficultés à mesurer les évolutions que vous souhaitez suivre et constater. Pour cela, à chaque objectif vous associerez un ou plusieurs indicateurs,
3. Pensez à comment vous allez vous organiser pour récolter les données nécessaires au calcul de vos indicateurs sans oublier de recueillir l’avis de vos clients internes sur leur pertinence. Le coût de la mesure de l’indicateur ne doit pas être excessif pour votre entreprise : soyez réaliste et évitez les «usines à gaz»,
4. Mesurez aussi bien le quantitatif que le qualitatif. Le premier vous permettra de mesurer la performance d’un processus RH dont la valeur ajoutée est évidente: taux de rotation global du personnel, taux global d’absentéisme, taux d’échec des recrutements dans les 3 à 12 premiers mois, taux de rétention des talents après un assessment, etc. La dimension qualitative, elle, permettra de mesurer surtout les perceptions et les comportements. Sur le plan opérationnel vous pourrez avoir besoin de suivre :
   • La masse salariale pour démontrer comment elle est contenue durant un exercice. Pour cela, vous suivrez par rapport aux prévisions les postes suivants : Salaire de base (CDD et CDI séparément) et prime fixe ; heures supplémentaires; primes variables; absences non rémunérées; charges sociales; etc;
   • Les accidents du travail pour suivre leurs dates, causes, durée ainsi que le type de contrat du salarié accidenté et son âge;
   • L’absentéisme en mesurant l’effectif par mois, l’effectif en maladie, le nombre de jours de l’arrêt de maladie, la répartition sur l’année;
   • La formation dispensée au sein de l’entreprise. Pour cela vous utiliserez des indicateurs de budget et de frais (frais pédagogiques, autres frais comme le transport, les repas, l’hébergement, les fournitures, les frais de fonctionnement, etc.) selon le taux de remboursement de l’OFPPT. Vous pourrez être intéressé aussi par le suivi de l’efficacité de l’information en collectant les informations sur le taux de satisfaction des participants, des managers…
5. Pensez au-delà des processus RH opérationnels car ils ne constituent qu’un moyen pour produire des changements et des évolutions à différents niveaux :
   • niveaux
   • illustration
   • état d’esprit et culture
   • satisfaction des attentes des salariés, évolution des comportements, etc.
   • compétences
   • évolution des collaborateurs ayant acquis les compétences requises pour un rôle donné,
   • engagement
   • adhésion aux orientations et changements, motivation à s’engager dans le cadre de son propre rôle, etc.

Extratit – source : http://www.lavieeco.com/politique/12509-.html